مهندسي مجدد، ضـرورتي اجتناب ناپذير

مقدمه
 

نوآوري و تغيير در محصولات و خدمات جوامع صنعتي چنان شتابي گرفته است كه قدرت انتخاب و خريد بسياري محصولات وخدمات را از مشتريان گرفته است، به گونه اي كه نو بودن بسياري از كالاها بيش از چند ماه دوام ندارد. سرعت تغيير در خدمات و كالاها و جهاني شدن اقتصاد تاثير خود را به گونه اي در تمامي بنگاههاي اقتصادي نمايان كرده است كه رفتار و فرهنگ تمام مردم تحت تاثير اين تغييرات قرار گرفته است.
جوامع و سازمانهايي كه خود را با اين تغييـــــرات هماهنگ نكرده اند احساس عقب ماندگي دارند و بنگاههاي اقتصادي در اين گونه جوامع روبه نابودي هستند.
رقابت در سازمانها و بنگاههاي اقتصادي پيشرو چنان سرعت و شتابي دارد كه تصور رسيدن به آنها بيشتر اوقات محال و غيرممكن به نظر مي رسد. لحظه اي درنگ باعث حذف و حتي نابودي بنگاههاي اقتصادي مي شود.
سرعت تغيير بر بنگاههاي اقتصادي و همه هنجارهاي اجتماعي تاثير گذاشته و اگر هنجارهاي اجتماعي توان تغيير سريع نداشته باشند ممكن است به فروپاشي آن جوامع بينجامد.
در اين بازار رقابت و سرعت چاره نيست؟ آيا اتحاد بنگاههاي اقتصادي مي تواند راه حلي براي جلوگيري از سقوط در مقابل نوآوري و تغيير سازمانهاي پيشرو باشد؟
اگر سازمانها تغيير كنند كافيست؟ يا بايد رفتارها تغيير كند، فرهنگها تغيير كند بايد با كار، كوشش و نوآوري خود را هماهنگ با دنياي رقابت كنيم تا نابود نشويم چگونه مي توان همگام و هماهنگ با دنياي پيشرفته و توسعه حركت كرد و به بقاي خود ادامه داد؟
آيا سازمانها و بنگاههاي اقتصادي و نهادهاي اجتماعي مي توانند جهش كنند يا خير؟ چه مشكلات و موانعي براي جهش كردن وجود دارد؟
شرط اول انجام هر كاري اين است كه بپذيريم ما مي توانيم؛ ما مي توانيم جهش كنيم، تغيير يابيم و تغيير دهيم. مي توانيم جهاني شويم، جهاني فكر كنيم و جهاني زندگي كنيم، و گوي سبقت را از رقبا ببريم و به نظم و تعادل در زندگي بشري بينديشيم.
شرط دوم اين است كه بپذيريم تغيير، جهش، جهاني شدن با اعتقادات ما مغايرت ندارد. تغيير و جهش و جهاني شدن در ساختار بنگاههاي اقتصادي، سازمانها و نهادهاي اجتماعي تا جايي كه مغاير منافع ملتها و اعتقادات شرعي ملتها نباشد امكان رشد و توسعه دارند.
«لسترور» مي نويسد: آنهايي كه با صداي انقلاب صنعتـــــي بيدار نشدند ملتهاي توسعه نايافته كنوني لقب گرفته اند. اكنون صدايي ديگر در راه است آنهايي كه گوش خود را بر اين صدا مي بندند بــــه طور مسلم حاشيه نشينان فقير دنياي فردا خواهندبود. آن صدا چيست؟ صداي مهندسي مجدد.

مهندسي مجدد
 

مهندسي مجدد شيوه اي براي بازسازي سازمان و مديريت است. كه در آغاز دهه 90 در ادبيات مديريت ظهور كرد. طراح اين نظريه پروفسور مايكل همر است كه با انتشار مقاله اي در مجله «هاروارد بيزينس ريويو» در سال 1991 مفاهيم بنيادين و دگرانديشي سازماني را به جهان مديريت عرضه داشت. كتاب وي با عنوان «مهندسي مجدد منشور انقلاب سازماني» با كمك جيمز چمپي در سال 1993 منتشر شد.
مباحث بسياري پيش از سال 1991 درخصوص بازسازي سازمان و مديريت مطرح بود مثل بهبود سازمان مديريت، مديريت تغيير، كايزن، TQM، نوآوري و... كه مديران و نظريه پردازان مديريت را به خود مشغول كرده بود. اما آنچه كه مهندسي مجدد را از ساير متد مديريتي پيش از خود متمايز ساخت و مهندسي مجدد را به عنوان يك تئوري انقلابي در سازمانها و مباحث مديريتي مطرح كرد شيوه بديع مهندسي مجدد بود كه براساس بررسي و اصلاح فرايند طرح ريزي مي شد.
شناخت مهندسي مجدد بدون توجه به ادبيات به كار گرفته شده در علوم مديريت ممكن نيست و شايد بهترين راه براي شناخت مهندسي مجدد تعامل اين تئوري با ساير تئوريهاي مديريتي باشد، زيرا بسياري از كساني كه به مطالعه مهندسي مجدد پرداخته اند و حتي به كار گرفته اند در ميان جنگلي از تئوريهاي مديريت دچار سردرگمي گشته اند و معجونهاي متناقضي را به عنوان مهندسي مجدد معرفي كرده اند و موجبات نگراني طراحان مهنـــدسي مجدد را فراهم آورده و آنها را آزرده اند.
در اين مقاله شيوه تعاملي را براي مهندسي مجدد گزيده ايم و مهندسي مجدد را با ساير تئوريهاي مطرح قياس كرده و موردمطالعه قرار داده ايم به اميد آنكه فهم دقيقي از مهندسي مجدد ارائه كرده باشيم و مديران عالي و بلندمرتبه نيز به اهميت موضوع و شيوه مهندسي مجدد به عنوان يك ضــرورت اجتناب ناپذير پي ببرند و آن را به كار گيرند.

مهندسي مجدد و بهبود سازمان
 

تئوري «بهبود سازمان» چيست؟ بهبود سازمان دانشي است براساس علوم رفتاري كه به مجموع و كل سازمان نظر دارد و با همكاري و مشاركت مديريت عالي سازمان به مورد اجرا گذارده مي شود و بر توسعه و تغيير و بهسازي نظامها تاكيد مي ورزد. فعاليتهاي بهبود سازمان در اطراف هدفها و ماموريتهاي كــوتاه مدت ميان مدت تمركز دارد و هدف نهايي آن افزايش سلامت و درجه كفايت و اثربخشي سازماني است.
البته بين مفهوم بهبود سازمان و مفهوم مديريت توسعه بايد تفكيك قائل شد زيرا اين دو مفهوم اساساً داراي نظرگاههاي متفاوتي هستند.
هدف از بهبود مديريت پرورش و بهسازي مديريت، به صورت انفرادي است درحالي كه بهبود سازمان ضمن آنكه به پرورش و بهسازي مديريت توجه دارد اساساً فعاليتها در اطراف توسعه و بهبود نظامهايي متمركز مي گردد كه نقش حياتي در عملكرد سيستم كلي دارند.
بهبود سازمان را كوششهاي بلندمدت براي بهبود فرايندهاي نوسازي و تجديدحيات و حل مسائل و مشكلات بويژه ازطريق مديريت فرهنگ سازماني اثربخش با بهره گيري از تئوري و فناوري علوم رفتاري و كاربردي و تحقيقات ميداني مي دانند.
باعنايت به تعاريف فوق ملاحظه مي شود در ديدگاه بهبود سازمان براي رسيدن به بهبود سازماني بايد از كانال بهبود رفتار سازماني به بهبود ساختار سازماني دست يافت ولي در ديدگاه مهندسي مجدد از بهبود فرايندها به بهبود ساختار و بهبود رفتار سازماني مي رسند.
بنابراين، مهندسي مجدد بهبود سازماني با تعريف مبتني بر فناوري رفتار سازماني نيست اما به معناي عام خود به بهبود سازماني منجر مي شود. مهندسي مجدد با استفاده از شناخت فرايندهـــ،ـا و اصلاح آنها به بهبود سازماني مي رسد ولي بهبود سازمان با استفاده از فناوري مديريت علوم رفتاري، همچنين بهبود سازمان به بلندمدت بودن بهبود فرايند نوسازي تاكيد دارد و مهندسي مجدد به انقلاب دفعي در سيستم و فرايندها تاكيد مي ورزد. انجام بهسازي سازماني در تئوري بهبود سازمان به تهديد رقبا و استمرار بهبود توجـه مي كند و در مهندسي مجدد نه تنها به تحولات جديد فنــاوري توجه دارد بلكه فرايند را به گونه اي طراحي مي كند كه پذيراي فناوريها در آينده نيز باشد و اين امكان را پيش بيني مي كند كه فرايندها مجدداً و مستمراً مهندسي شوند.
در ادبيات بهبود رفتار سازماني تغييرات سازماني بدعت سازماني به تطبيق سازمان با يك ايده، روش، فرايند يا رفتار در سطح سازمان و سطح صنعت، بازارو كل محيط داخلي و بين المللي مي پردازد.
ولي در ادبيات مهندسي مجدد، بحث تطبيق سازمان مطرح نيست و برخي گمــان كرده اند مهندسي مجدد همان انتخاب الگوي مناسب (BENCHMARKING) است. و آنها معتقدند براي تطبيق براي رسيدن به وضعيت دلخواه بايد يك معيار و شاخص داشته باشند و اگر آن را اجرا كنند به هدف خود رسيده اند
برخي مروجان تئوري انتخاب الگوي مناسب معتقدند امروزه رايانه و نرم افزارهاي موجود قادرند پس از دريافت اطلاعات، سازمانهايي را پيشنهاد كنند كه ما نياز داريم
معني اين اعتقاد اين است كه هرگونه تصوري براي سازمان قبلاً ايجاد وتجربه شده است. يقيناً اين ديدگاه با ديدگاه مهندسي مجدد كه اعتقاد به بهبود مستمر در سازمان دارد مغاير است. زيرا با اين ديدگاه تمام ساختارهاي ممكن طراحي شده است و كمالي براي سازمان به جز طراحي فعلي وجود نخواهد داشت. و مهمترين نكته اي كه آشكار بيان مي دارد اينكه الگوي مناسب نمي تواند مهندسي مجدد باشد. بحث برتري و رقابت در بازار است كه در مهندسي مجدد براي اشباع آن بازار اقدامات لازم صورت مي گيرد و بديهي است انتخاب بازار اشباع شده به عنوان الگوي مناسب با خردورزي مغايرت دارد.

تغيير سازماني
 

در فلسفه تغيير چند ديدگاه وجود دارد. يك ديدگاه اختيار را براي انتخاب تغيير موردبررسي قرار مي دهد. تغييراتي را كه آزادانه اختيار مي شوند، تغيير برنامه ريزي شده و هدفدار گويند و تغييراتي كه بالاجبار بر سيستم تحميل مي شوند را غير هدفدار مي نامند كه سيستم ناچار است براي انطباق خود با شرايط جديد برنامه ريزي مجدد داشته باشد.
ديدگاه ديگر تغييرات را ازنظر ميزان تاثيرات بررسي مي كند و تغيير را به تغيير ساده و عميق تقسيم بندي مي كند.
ديدگاه ديگر زمان انجام تغيير را مدنظر قرار مي دهد، در يك شيوه، تغييرات تدريجي را توصيه مي كند و در شيوه مقابل تغييرات دفعي، سريع و انقلابي را.
ديدگاه ديگري نيز معتقد است هر سازمان در طول عمر خـــــــود پنج مرحله رشد را مي گذراند. تغييرات در درون هر مرحله معمولاً كنترل شده و تدريجي است و تغييرات بين دو مرحله يا بحران دفعي و انقلابي است (نظريه گرانير GRANIER)(شكل 2).
تغيير تكاملي سازمانها عبارت است از تولد، كودكي، جواني، بزرگسالي، بلوغ، مرگ، تغيير سازگاري تغييرات ساده و سطحي مثل رشد تعداد كاركنان از ده نفر به سي نفر را گويند. تغييرات توسعه اي يا عميق به تغييراتي همچون تجديدنظر در شكل ساختاري، نوسازي يا نوآوري گفته مي شود.
مهندسي مجدد تغيير هدفدار و برنامه ريزي شده است يعني پيش از آنكه تغيير از بيرون سازمان بـــــر سيستم تحميل شود سيستم پيش بيني تغييرات را مي كند. به همين منظور، بهبود و اصلاح فرايندها در مهندسي مجدد فعاليتي مستمر است، اما تغييرات مي تواند ساده و يا عميق باشد.
برحسب ضرورت و در چارچوب اصلاح فــــرايندها، تغييرات هم مي تواند سطحي باشد و هم مي تواند به تغيير در ساختار منجر شود و توسعه اي و عميق باشد. فلسفه تغييرات در مهندسي مجدد دفعي و سريع است و با تغييرات تدريجي سازگاري ندارد. بنابراين، كساني كه قصد داشته باشند تغييرات تدريجي را به نوعي با تغييرات انقلابي روش مهندسي مجدد تلفيق كنند دچار اشتباه شده اند. هرچند نكات مشتركي بين تغييرات تدريجي و تغييرات ناگهاني وجود داشته باشد زيرا روش انجام كار كاملاً متفاوت است. به عبارت ديگر، ممكن است از هر دو راه به يك نتيجه واحد رسيد ولي امكان ندارد در آن واحد در مسير رشد هم سواره و هم پياده بود و بالاخره اينكه در مسير تكاملي سازمانها، جايگاه مهندسي مجدد كجاست؟ آيا در مرحله جواني مي توان به مهندسي مجدد تمسك جست يا فقط بايد قبل از مرگ سازمان به مهندسي مجدد پناه برد؟
مهندسي مجدد از مرحله كودكي تا پيش از مرگ در هر سازماني قابل اجرا است زيرا سازمانها هميشه مسير تكاملي را تا انتها طي نمي كنند و بسياري از بنگاههاي اقتصادي در مرحله جواني و بزرگسالي امكان مرگ و مير دارند.

كايزن
 

كايزن چيست؟ كايزن يك واژه ژاپني است كه از لغت «KAI» به معناي تغيير و «ZEN» به معناي بهبود تشكيل شده است. اين مفهوم داراي دو پايه اساسي كه عبارتند از بهبود مستمر و مشاركت كليه كاركنان.
فلسفه كايزن عبارت است از رشد و توسعه تدريجي و هميشگي از طريق بهتر انجام دادن كارهاي كوچك به منظور نيل به استانداردهاي بالاتر و بهتر. كايزن به مفهوم بهبود مستمر و تحولي دائمي است و توأم با مشاركت همه افراد در يك شركت يا سازمان. كايزن مفهومي است كه بيشتر شيوه هاي خاص ژاپني مثل مشتري گرايي&، كنترل كيفيت جامع و توليـــد به موقع و نظام پيشنهادات و... را دربرمي گيرد و از همين جهت اين واژگان تقريباً مترادف با كايزن شده اند.
از ويژگيهاي جالب كايزن عدم نياز قطعي آن به فناوري پيچيده يا آخرين دستاوردهاي فناوري است.
دكتر دمينگ خطاب به ژاپني ها اظهار داشت «شما مي توانيد كالاي با كيفيت توليد كنيد، براي بقا در بازار بــــــايد راجع به مصرف كننده تحقيق كنيد، به آينده بنگريد. شما مي توانيد ازطريق كنترل كيفيت فرايند و نيز مشخصه هايي كه درحد ممكن تغييرپذيرند همچنين درباره مصرف كننده و طراحي مجدد توليدات به مقصود برسيد. سعي نكنيد تنها سازنده باشيد آن هم براي فروش بلكه محصول را طراحي مجدد كنيد و سپس دوباره فرايند را تحت كنترل درآوريد. اين كار دوباره و دوباره ادامـــــه مي يابد و كيفيت همچنان افزايش مي يابد».
بحث كيفيت و بهبود پيش از آنكه در ژاپن نهادينه شود در غرب پي ريزي شد.
درخصوص كايزن و كيفيت در ژاپن و غرب ملاحظه مي شود غرب به روشهاي مبتكرانه و جديد و نوآوري براي تحقق كيفيت تاكيد مي ورزد ولي در روش كايزن نيازي به فناوري پيچيده و يا آخرين دستاوردهاي فناوري نيست. محور مباحث كايزن و نوآوري در غرب و اروپا كيفيت محصول توليدشده براي تصاحب سهم بيشتري از بازار است و طرفداران كايزن اعتقاد به اصلاحات تدريجي و جزئي دارند و معتقدند نوآوري با اصلاحات كلي به عمل آمده در وضع موجود ازطريق سرمايه گذاري وسيع در فناوري و تجهيزات جديد در غرب به وجود آمده است.
روش مهندسي مجدد روش اصلاح فرايندها باتوجه به آخرين دستاوردهاي فناوري است. يعني اگر بخواهيم باتوجه به آخرين دستاوردهاي فناوري مجدداً آغاز كنيم چگونه آغاز مي كنيم. بنابراين، هيچ وجه مشتركي بين ديدگاه مهندسي مجدد و كايزن كه توجهي به آخريـــن دستاوردهاي فناوري ندارد، ديده نمي شود.
كايزن به بهبود وضعيت موجود مي انديشد و مهندسي مجدد به آنچه كه بايد باشد. براي طرح ريزي مجدد، اينكه افراد و شركتها ديروز كارها را چگونه انجام مي دادند اهميتي ندارد. ديدگاه كايزن و مجموعه تحت چتر كايزن مثل TQM وJIT و نظام پيشنهادات و... ازطريق مساعــــدت بخشهاي مختلف سازمان اجرا مي شود ولي مهندسي مجدد ازطريق نخبگان در صنعت و فنــاوري و كاركنان اجرايي اجرا مي شود. به عبارت ديگــــر، مهندسي مجدد به وسيلـــــه متخصصان اجرا و طرح ريزي مي شود ولي در مجموعه چتر كايزن با مشاركت جمعي.
TQM بهسازي مستمر كليه مراحل و فعاليتهاي توليدي ازطريق همكاري و مساعدت بخشهاي سازمان است اما در مهندسي مجدد ممكن است كليه مراحل توليد بهسازي گردد و يا كلاً از گردونه فعاليت خارج شود. مهندسي مجدد بيشتر روي حذف لايه هاي اضافي سازمان تاكيد دارد.
مهندسي مجدد براي رسيدن به كيفيت محصول، فرايندها را اصلاح مي كند و يا بهترين فرايند را جايگزين مي سازد ولي در كايزن بهبود مستمر و تدريجي است و كيفيت محصول با بهبود مستمر و تدريجي ايجـــاد مي شود و از روش مهندسي معكــــــوس بهره برداري مي گردد، و غرب با خلاقيت و نوآوري به دنبال آن است كه كيفيت محصول توليدشده را ارتقا بخشد.
شرط زمان براي مهندسي مجدد اصل و ركن است ولي دركايزن زمان براي تصاحب سهم بازار ركن نيست. مهندسي مجدد انقلابي و سريع است ولي كايزن رفرم است و حركت آرام است.
بنابراين، مشخص است كه مهندسي مجدد و كايزن و مجموعه تحت چتر كايزن دو روش مستقل و متفاوت از هم هستند كه قابل جمع شدن با هم نيستند و در راه رسيدن به هريك از آنها نمي توان به روش ديگرنظر داشت. حال اگر وجوه مشتركي هم داشته باشند در اجراي طرح اهميتي ندارد. اما سرعت رشد اختراع در ژاپن و شرق آسيا به قدري است كه غرب نيز از تكيه بر نبــوغ مخترعان دست برداشته و به چاره انديشــــي پرداخته و به مهندسي مجدد رو آورده است.
نكته مهم ديگري كه موجب اشتباه برخي را فراهم كرده است واژه مهندسي معكوس (REVERSE ENGINEERING) است كه گاهي به جاي مهندسي مجدد درنظر مي گيرند. در تعريف مهندسي معكوس آورده اند «ساخت مجدد محصول در يك فرم و شكل جديد با مشخصات عملياتي مناسب تر را مهندسي مجدد گويند كه طي فرايند مهندسي معكوس محصولات و سيستم هاي موجود براي كشف طراحي هاي آنها با استفاده از اصول مهندسي مستقيم (FORWARD ENGINEERING) و تجديد ساختار اين اجراي باارزش از توسعه فناوري انجام مي پذيرد>».
طرفداران مهندسي مجدد بدانند كه اشتباه آشكاري است كه مهندسي معكوس روشي براي دسترسي به فناوري از روي فناوري و يا محصولات موجود است.
در مهندسي معكوس، محققان سعي در به دست آوردن مدارك و نقشه هاي طراحي محصول مي كنند تا طي مراحل نمونه سازي و نيمه صنعتي در صورت لزوم، ساخت و توليد محصول طبق مشخصات و استانداردهاي فني محصول الگو، انجام پذيرد. از اين جهت، مهندسي معكوس را مشابه سازي، كپي سازي، نسخه برداري و يا تقليدي آگاهانه قلمداد كرده اند. درحالي كه مهندسي مجدد يك برداشت نوين در مديريت در رابطه با تغيير فرايند فعاليت يك سازمان است.

مهندسي نوآوري
 

نوآوري ازجمله واژه هايي است كه تعريف جامعي ندارد و معني آن در طول زمان دچار تغيير شده است. برخي نوآوري را همانند اختراع مي دانند درحالي كه نوآوري (INNOVATION) با اختراع (INVENTION) فرق دارد. نوآوري وسيعتر از اختراع است. اختراع دستيابي به چيزي يا روشي جديد است و حاصل اختراع محصولي است كه مشتري آن، محققان و متخصصان هستند و نوآوري معرفي يا كاربرد چيزي يا روشي نوين است كه حاصل نوآوري محصولي است كه مشتري آن عموم مردم و مصرف كنندگان معمولي هستند.
اختراع همبستگي نزديكي با اكتشاف دارد، زيرا اكتشافات اغلب به اختراع منجر مي شوند ولي اختراع با خلاقيت نيز تفاوت دارد. اختراع نتيجه فعاليتهاي علمي و تجربي است درحالي كه خلاقيت عموماً فعاليتي آفرينشي و هنري است.
اختراع زماني به نوآوري تبديل مي شود كه در قلمرو اقتصادي به صورت كالاهاي توليدشده يا فرايندهاي تازه بهبود يافته تجلي كند. برخي نيز نوآوري را به نوآوري تكنولوژيكي، نوآوري محصول و نوآوري فرايند تقسيم بندي كرده اند.
نوآوري و فرايند را نوآوري بنيادي در فناوري توليد محصول (در قالب تجهيزات جديد يا روشهاي مديريتي و يا هر دوي آنها) مي دانند و معتقدند نوآوري فرايند و محصول كاملاً به يكديگر وابسته اند و هرچه نرخ نوآوري محصول كاهش مي يابد نرخ رشد نوآوري فرايند افزايش مي يابد.
پيتر دراكر در سال 1991 درخصوص نوآوري مـــي گويد: نوآوري عمدتاً به آنچه مي توانيم آن را كنارگذاري سازمان يافته بناميم مربوط مي شود.
اقتصاددان فرانسوي ژان باتيست سي (J.B.SAY) در دويست سال پيش عنوان پيشتاز را رواج داد و منظورش صدور اعلاميــه اي بود كه در آن به معرفي افراد خراب كننده و به هم زننده سازمان كهنه بپردازند. پس از وي «شامپيتر» تنها اقتصاددان نويني است كه پيشتازي را جدي گرفته و آن را تخريب سازنده ناميد.
براي رسيدن به جانشيني نو و بهتر، به ناچار بايد كهنه ها، رنگ باخته ها، منسوخ شده ها و بي بازده ها، همراه با اشتباهها، لغزشها و كجرويهاي ناشي از آنها را دور ريخت.
چنانچه سازمانها نتوانند از دست زباله ها رهايي يابند خود را مسموم خواهندكرد. آنها بايستي به تخريب سازمان يافته بپردازند و اين كاري بس مشكل است زيرا بيشتر سازمانها احساس ژرفي نسبت به آنچه ساخته اند پيدا مي كننـــــــد كه دل كندن از آنها را دشوار مي سازد...
تمرين بودجه بندي دوباره و از نقطه صفر، مديران را وامي دارد تا هر فرآورده و روشي را كه در سازمان موجود است بدون نياز به بررسي عملكرد هريك از كاركنان دوباره ارزيابي كرده و بپرسند كه اگر فلان فرآورده را در ميان توليدات خود نداشتيم و تازه مي خواستيم بسازيم، آيا با داشتن اطلاعات كنوني آن را همين گونه مي ساختيم كه اكنون هست؟ چنانچه پاسخ منفي باشد فوراً نگوييد كه بهتر است كه از يك گروه مشاوران مديريت دعوت كنيم تا ما را راهنمايي كنند. بلكه از خود بپرسيد پس چه بايد مي كرديم؟ در برخي موارد پاسخ ساده كردن كار است و در پاره اي از موارد بايستي همه فرايند را متوقف ساخت و دگرگون كرد. نكته مهم آن است كه بايد كاري كرد و در آن صورت سازمان آماده نوآوري است.
دستــاويز متداولي كه اختراع تنها ويژه نابغه هاست، ديگر رنگي ندارد. همه شركتها، صرفنظر از رشته كاري، اينك مي توانند خود را به گونه اي سازمان دهند كه توان پرداختن به نوآوري و كارآفريني هدفدار را داشته باشند.
نوآوري نظام يافته عبارت است از «جستجو درپـــي دگرگونيهاي هدفدار و سازمان يافته است كه در سايه تجزيه و تحليل نظام يافته فرصتها ممكن است كه نوآوريهاي اقتصادي و اجتماعي به بار آورد».
سير تحول ايجادشده در مفهوم نوآوري بيانگر آن است كه غرب نيز نوآوري را صرفاً اختراع نمي داند و برخلاف تصـــــــور نظريه پردازان كايزن در تعاريف جديد، نوآوري هميشه با اصلاحات كلي ازطريق سرمـــــايه گذاري وسيع در فناوري ايجاد نمي گردد.
بحث نوآوري به معناي كنارگذاشتن سازمان يافته و تخريب سازنده بودجه بندي دوباره و از نقطه صفر با بحث مهندسي مجدد بسيار نزديك هستند و ممكن است برخي به دليل نزديكي مباحث دچار اشتباه شوند.
حال بررسي مي كنيم آنچه كه مهندسي مجدد را به عنوان يك تئوري و متدلوژي از مباحث نوآوري جدا مي كند چيست؟ چرا مهندسي مجدد يك منشور انقلابي است؟
همانگونه كه مي دانيم تا سال 1991 در واژگان مديريت نامي از مهندسي مجدد برده نشده و مايكل همر اولين كسي است كه واژه مهندسي مجدد را وارد ادبيات مديريت كرده است، مقالات بسياري از سوي ساير انديشمندان منتشر گرديده كه به ظاهر قرابت بسياري با مباحث مهندسي مجدد دارد ولي مهندسي مجدد نيستند. پيتر دراكر در مقاله كه در سال 1991 منتشر كرد مطالبي آورده اند كه به ظاهر بسيار نزديك با مهندسي مجدد است (ولي كسي مدعي نشده است كه مباحث دراكر مهندسي مجــدد است). دراكر مي نويسد اگر مي خواستيم فلان فرآورده را تازه بسازيم با داشتن اطلاعات كنونــــي آن را همين گونه مي ساختيم كه اكنون هست.
چنانچه پاسخ منفي باشد، از خود بپرسيد پس بايد چه مي كرديم، در پاره اي از موارد پاسخ ساده كردن كار است... در پاره اي از موارد بايستي همه فرايند را متوقف و دگرگون كرد.
اما دليل اينكه مطالب فوق مهندسي مجدد نيستنـــــد اين است كه در مهندسي مجدد نمي پرسند چگونه مي توانيم كاري را كه انجام مي دهيم بهتر انجام دهيم. يا چگونه مي توانيم كاري را كه انجام مي دهيم تندتر انجام دهيم يا اينكه چطور مي توان كاري را با هزينه پايين تر انجام داد. بلكه به جاي آن مي پرسند كاري را كه انجام مي دهيم چرا انجام مي دهيم، واقعاً چرا؟
طرح ريزي دوباره يا مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم. طرح ريزي دوباره وصله كردن پارگيها يعني تجهيز موقت سيستم هاي موجود براي بهتر كاركردن نيست. مهندسي مجدد آنچه را هست ناديده مي انگارد و بر آنچه بايد باشد متمركز مي كند. يعني ناديده گرفتن تمام ساختارها و روشهاي موجود و ابداع راههاي كاملاً تازه در ديدگاه نوآوري مي توان به اصلاحات جزئي نيز پرداخت ولي از ديدگاه مهندسي مجدد اصلاحات جزئي نياز به مهندسي مجدد ندارد، هرچند ممكن است اصلاحات مهندسي مجدد در برخي بخشها اصلاحات و بهبود جزئي نسبت به گذشته ايجاد كند. مهندسي مجدد اصولاً براي اصلاحات چشمگير كه مستلزم تخريب ساختارهاي قديمي است به كار گرفته مي شود.
تفاوت عمده بحث نوآوري با مهندسي مجدد در نحوه دگرگون سازي است (كه هم «دراكر» و هم «همر» بدان اعتقاد دارند). شيوه دگرگون سازي كه مبتني بر اصلاح فرايندها باشد و از اصلاح فرايندها به اصلاح سازمان برسيم شيوه مهندسي مجدد است كه «همر» آن را ارائه كرد. در صورتي كه در دگرگون سازي موردنظر «دراكر» اين شيوه ارائه نشده و به ساير شيوه ها (مثل تنظيم بودجه برمبناي صفر(ZERO-BASED BUDGETING) و كارآفريني نظر داشته اند كه متد خاص خود را دارند.
بــرخي نظريه پردازان، مهندسي مجدد را رده بندي كرده و معتقدند سه رده بهبود فرايند، طراحي مجدد فرايند و دگرگون سازي سازمان براي مهندسي مجدد وجود دارد كه بهبود فرايند پايين ترين رده فرايند مهندسي مجدد است و بهبــود كل آن از ابتدا تا انتهاي فرايند را دربرنمي گيرد. به نظر مي رسد، فلسفه مهندسي مجدد با مهندسي فرايند خلط شده و به اين نظريه منجر گرديده است. در فرايندهاي كار يا جريان كار سوالهاي اين چنيني مطرح است. آيا جريان كار خوب است، در كجا كارها كند مي شوند و يا شتاب مي گيرند؟ آيا در جريان كار گلوگاه وجود دارد؟ آيا مراحل كار به موقع هستند؟
بحث مهندسي مجدد اين نيست كه كاري كه انجام مي دهيم بهتر انجام دهيم يا تندتر انجام دهيم يا با هزينه پايين تر انجام دهيم، بحث اين است كه چرا انجام مي دهيم و چرا با اين شيوه انجام مي دهيم. در مهندسي مجدد تغيير معيار عملكرد از فعاليت به نتيجه فعاليت است. مشتري كاري ندارد گردش كار ما چقدر خوب صورت مي گيرد. در جريان كار گلوگاه وجود دارد يا خير؟ مشتري محصول و خدماتي را مي خواهد كه برايش دغدغه و ناراحتي ايجاد نكند و به سهولت قابل دريافت باشد. بنابراين، هدف طرح ريزي مجدد ومهندسي دوباره فرايندها هستند نه سازمانها.

علل عدم موفقيت مهندسي مجدد
 

مهندسي مجدد يك شعار يا علامت مرغوبيت كالا وخدمات نيست، بلكه لباس مهندسي مجدد براي بنگاههايي برازنده خواهدبود كه قابليت پذيرش آن را داشته باشند در غير اين صورت مفيد كه نيست بلكه هزينه گزافي است كه بر بنگاه اقتصادي و يا نهاد اجتماعي تحميل مي شود. بنگاههاي اقتصادي كه انحصار كالا و خدماتي را داشته باشند و بازار آنها تضمين شده باشد و نخواهند وارد بازار جهاني شوند به هيچ وجه جايز نيست مهندسي مجدد كننــــد. البته به شرطي كه پيش بيني براي ادامه انحصار وجود داشته باشد.
مهندسي مجدد شيوه اي از بهبود و اصلاح است كه ايجاد جهش مي كند. بنابراين، بنگاههايي كه نياز به جهش ندارند مي توانند از ساير روشهاي بهبود و اصلاح بهره گيرند. بحث زمان در مهندسي مجدد بسيار حياتي است و باتوجه به شكل وموضوعهاي مطرح، مدت زمان انجام اصلاحات به صورت جهشي تعيين مي گردد. مثلاً فعاليتي كه با به كارگيري ساير روشهاي بهبود و اصلاح به بيست سال زمان نياز دارد اگر در روش مهندسي مجدد در پنج سال صورت گيرد جهش محسوب مي گردد و همين طور فعاليتي كه با ساير روشهاي بهبود و اصلاح پنج سال زمان نياز داشته باشد اگر در دو سال صورت گيرد جهش به شمار مي رود.
سازمانهايي كه مشكلي به نام زمان ندارند و يا احتياج به اصلاحات جزئي دارند بهتر است از ساير روشها استفاده كنند و يقيناً اگر چنين سازمانهايي ازمهندسي مجدد استفاده كنند موفق نخواهندبود، زيرا مهندسي مجدد براي ترميم آنچه كه از پيش وجود دارد نيست. مهندسي مجدد تجهيز موقت سيستم هاي موجود براي بهتر كاركردن نيست و آنهايي كه مي پندارند فناوري تنها عنصر اســاسي در طرح ريزي مجدد است در اشتباه هستند.
تشخيص مشكلات در بنگاه اقتصادي و نهادهاي اجتماعي و پيشنهاد درمان مناسب براي اصلاح و بهبود آنها بالاترين تخصص و تجربه در مديريت است. برخي سازمانها ممكن است با ايجاد يك سيستم نظام پيشنهادات اكثر مشكلاتشان مرتفع گردد. بنابراين، مهندسي مجدد براي سازمانهايي كه بدان نياز ندارند، موفق عمل نمي كند.
عامل ديگر عدم موفقيت مهندسي مجدد، تلفيق آن با ساير روش بهبود و اصلاح است. برخي گمان كرده اند آغاز راه اصلاحات با مهندسي مجدد و ادامه اصلاحات با TQM است و برخي نيز معجونهاي مختلفي ارائه كرده اند.
مهندسي مجدد در سايه حمايت قوي مديريت ارشد و به كارگيري نيروهاي مرتبط با فرايند و آموزش مناسب بـــــــــه كليه دست اندركاران امكان موفقيت دارد و چنانچه ارتباطات موثر و آموزش لازم و حمايت كافي صورت نگيرد مهندسي مجدد با ناكامي مواجه خواهدشد. در اجرا نيز بيشتر ناكاميهاي مهندسي مجدد ناشي از شكست در رهبري است.

ضرورت مهندسي مجدد
 

مهندسي مجدد اگر چه براي اولين بار توسط مايكل همر در ادبيات مديريت وارد شد ولي براي اولين بار توسط مايكل همر صورت نگرفت، بلكه انجام تغييرات اساسي در بنگاههاي اقتصادي دچار بحران شده، تئوري مهندسي مجدد را در انديشه مايكل همر شكوفا كرد.
بي شك مهندسي مجدد در طول تاريخ بشر بارها و بارها اتفاق افتاده است و مبدع مهندسي مجدد مايكل همر نيست. وي از نهضت حضرت موسي (ع) تحت عنوان مهندسي مجدد ياد مي كند و مي گويد: ما مي دانيم كه پيامبران دو دسته اند، برخي صاحب كتاب و شـــــريعت و ايجادكننده نهضت و برخي ادامه دهنده نهضت و پشتيبان نهضت ايجاد شده و مسئول حفظ و صيانت از نهضت بودند. پيامبراني كه ايجاد نهضت كردند مثل حضرت موسي(ع)، عيسي(ع) و حضرت محمد(ص) با اقدامات اساسي خود مهندسي مجدد كردند.
ديني كه تحريف شده و از مسير خود خارج شده به منظور بازگشت به مسير اصلي نياز به مهندسي مجدد دارد. اكثر مكاتب جهاني نيز معتقدند در آخرالزمان مصلحي ظهور خواهدكرد و عدالت اجتماعي را به ارمغان خواهدآورد. شيعيان نيز اعتقاد دارند زماني كه دين اسلام تحريف شده و فساد درميان مردم رايج مي شود اما موعود ظهور خواهدكرد. در اعتقادات شيعه وجود دارد كه امام زمان آخرين اطلاعات و علوم را در اختيار دارد و اصلاحات را براساس آخــــرين دستاوردهاي فناوري پي ريزي مي كند.
بنابراين، مي توان نتيجه گرفت مهندسي مجدد تنها يك ضرورت براي بنگاههاي اقتصادي نيست بلكه الزامي براي بقاي هر نهاد اجتماعي است. همه نهادها كه داراي بحران هستند و يا پيش بيني مي كنند دچار بحران خواهندشد و حتي نهادهايي كه در اوج اقتدار هستند نيز مي توانند براي تعالي و در اوج ماندن از مهندسي مجدد بهره مند گردند.
در تئوري استراتژي رقابت آميز تمام سازمانها نه تنها درگير رقابت مي شوند بلكه با سرعت تغيير در رقابت مواجه مي گردند. سرعتي كه با هر پيشرفت فناوري جديد، هر رقيب خــــــارجي و هر موافقتنامه تجاري بين المللي جديد تحت تاثير قرار گرفته و شتاب مي گيرد. استراتژي رقابت براين نكته استوار است كه با تهديدها مواجه شده و روي فرصتها سرمايه گذاري كنيم. استراتژي رقابتي درنتيجه پاسخ به سه سوال به وجود آمده است:
1 - سازمان اكنون چه مي كند؟
2 - چه اتفاقي در محيط سازمان مي افتد؟
3 - سازمان در مقابل بايد چه بكند؟
مهندسي مجدد رويكرد برنامه ريزي و كنترل تغيير است: توانايي ارزيابي، برنامه ريزي و اجــراي تغيير به صورت مداوم، توانايي تجزيه و تحليل اثرات مرتبط با تغييرات. 1
مهندسي مجدد را با نامهاي متفاوتي مــــي توان شناخت، نامهايي از قبيل طراحي مجددفرآيندهاي اصلي (كالپان و مورداك) نوآوري فرآيندي (داونپورت)، طراحي مجدد فرآيندهايكسب و كار (داونپورت و شورت، ابلنسكي)، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال، هامر و چمپي)،طراحي مجدد ريشه اي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) همگي از نامهاييهستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي مي كنند.
هنگامي كه از ما خواسته ميشود تعريف كوتاهي از مهندسي مجدد به عمل آوريم پاسخ مي دهيم كه به معناي همه چيز رااز نو آغازكردناست.
مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزيي و وصله كاري وضعيتموجود و يا دگرگونيهاي گسترشي كه ساختار و معماري اصلي سازمان را دست نخورده باقيمي گذارد، نخواهد بود. مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود بخشيده ونتيجه كار را بهتر كند. مهندسي مجدد به معناي ترك كردن روشهاي ديرپا و كهنه ودستيابي به روشهاي تازه اي است كه براي توليد كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش بهمشتري لازم هستند. شركتها بايد از خود بپرسند اگر با آگاهيهاي گسترده امروزي و دراختيار داشتن فناوريهاي نوين، مي خواستيم شركتي برپا كنيم، آن را چگونه ميساختيم.
مهندسي مجدد يك شركت به معناي كنارگذاشتن سيستم موجود و برپاكردننظامي نوين است. نيازمند بازگشت به آغاز كار و ابداع روشها و راههاي بهتري برايانجام كار است.

رويكردها
 

از آنجا كه نظريه مهندسي مجدد، نظريه نسبتاًجديدي براي بهبود كسب و كار است، روشها و رويكردهاي آن همچنان در حال توسعه است. درضمن از آنجا كه كاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي تواند فرم هاي مختلفي به خود بگيرد،متدولوژي هاي آن نيز از يكديگر متمايزند، زيرا تاكيد روي برخي فاكتورها از يك پروژهمهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت.
رويكردها و متدولوژي هاي متفاوتيتوسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است كه مي توان دسته بنديهاي مختلفي برايآنها در نظر گرفت.
يك روش براي دسته بندي پروژه هاي مهندسي مجدد، چگونگي تاكيدو تمركز آنها روي فاكتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات، استراتژي، مديريت كيفيت،عمليات و منابع انساني است.
يك روش ديگر، چگونگي نگرش متدولوژي ها به ماهيتابداعي مهندسي مجدد و ذاتي بودن آن است. به عنوان مثال، هامر و چمپي درجه وابستگيمهندسي مجدد، به خلاقيت، ابداع و تفكر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربياتجاري و گذشته مي دانند، چنانكه معتقدند براي مهندسي مجدد، سازمان مي بايست با يكصفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد. با چنين نگاهي تعريف يك رويكرد ساخت يافته برايمهندسي مجدد غيرممكن است. از طرف ديگر افرادي چون داونپورت، شورت، هاريسون و فيورياعتقاد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفـاده از تجربيات درمهندسي مجدد را لازم دانسته و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد، ارائه طرحها وبرنامه هاي كاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي است. در اين بخش تلاش مي شودتا بعضي متدولوژي هاي ساخت يافته، به طور خلاصه شرح داده شود. به طور كلي،متدولوژي، مجموعه اي سازمان يافته از روشها، تكنيك ها و ابزارهاست كه به منظوردستيابي به اهداف از پيش تعيين شده، توسعه يافته است.
براي اجراي مهندسيمجدد نيز متدولوژي هاي ساخت يافته بسياري پيشنهاد شده است كه اغلب آنها اجزاءمشتركي داشته و اجراي مهندسي مجدد را به عنوان پروژه اي كه در سازمان از بالا بهپايين تعريف مي شود، نشان مي دهند. برخي متدولوژي هاي معروف مهندسي مجدد عبارتنداز: متدولوژي مهندسي مجددكلين(KLEIN, 1994) :
1 - آماده سازي: اعضاي پروژهمهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي شوند؛
2 - تشخيص: توسعه مدل هاي مشتري مداربراي فرايندهاي كسب و كار؛
3 - انتخاب: انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد وتنظيمات لازم جهت طراحي مجدد؛
4 - راه حل: تعريف نيازهاي فني براي فرايندهايجديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي؛
5 - انتقال: اجراي مهندسي مجدد. متدولوژيمهندسي مجدد فيوري(FUREY, 1993)،: 1- تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف؛
2- اندازه گيري و نقشه كردن فرايندهاي موجود؛
3 - تجزيه و تحليلفرايندهاي موجود؛
4 - الگوبرداري از بهترين عملكرد؛
5 - طراحي فرايندهايجديد؛
6 - اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.

متدولوژي مهندسي مجدد گاها (GUHA,1993) :
 

1 - چشم انداز: به تصويركشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهدمديريت، تشخيص، فرصتهاي مهندسي مجدد، همراستايي با استراتژي هاي كسب و كار و تعريفهاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات؛
2 - اقدامات اوليه: سازماندهي تيممهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد؛
3 - تشخيص: مستندكردن فرايندهاي موجود وتشخيص شكافها در عملكرد؛
4 - آلترناتيوها: تعريف بديلها، نمونه هاي اوليه وانتخاب زير ساختهاي فناوري اطلاعات؛
5 - احيا و نوسازي: اجراي مهندسي مجدد و نصبمولفه هاي فناوري اطلاعات و تشخيص ديگر مولفه هاي كسب و كار؛
6 - مانيتورينگ: تشخيص اندازه گيريهاي عملكرد و بهبودهاي مستمر.

متدولوژي مهندسي مجدد جوهانسون (GOHANSSON, 1993) :
 

1 - كشف: تنظيم استراتژي ها و چشم انداز براي كسب و كار؛
2 - طراحي مجدد: طراحي مجدد كليه فعاليتها، مهارتها و فرايندها؛
3 - تحقق: تكنيكهاي مديريت تغيير، سازماندهي تيم مهندسي مجدد، ارتباطات، اندازه گيري عملكرد ومديريت تغيير.

متدولوژي مهندسي مجدد پتروزو و استپر (PETROZZO & STEPPER,1994) :
 

1 - كشف: تشخيص مسئله، تنظيم اهداف، تشخيص فرايندها براي طراحيمجدد و شكل دادن تيم مهندسي مجدد؛
2 - جستجو و جمع آوري: تجزيه و تحليل فرايند،مستندسازي، الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري اطلاعات؛
3 - نوآوري و ساخت: تفكرمجدد در خصوص فرايندها؛
4 - سازماندهي مجدد، آموزش مجدد وابزارسازي مجدد: اجرايفرايندهاي جديد و آموزش فناوري نوين.

متدولوژي مهندسي مجدد داونپورتوشـــورت(DAVEN PORT SHORT, 1990) : ،1
 

1- چشم انداز: توسعه چشم انداز كسب و كارو اهداف فرايند؛ 2 - تشخيص : تشخيص فرايندهايي كه نياز به طراحي مجدد دارند؛ 3 - درك : درك فراينـدهاي موجـود و انــــدازه گيري آنها؛ 4 - تشخيـص : تشخيص قابليتـهاو نيازسنجــي هاي IT ؛ 5 - طراحي نمونه اوليه: طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد.

متدولوژي مهندسي مجدد هاريسون و پرات(HARRISON PRATT, 1993) :
 

1 - انتخاب مسير: انتخاب مسير و تنظيم جهت براي تلاشهاي مهندسي مجدد؛
2 - الگوبرداري: تجزيه وتحليل فرايندهاي موجود و ارزيابي فرايندها در برابر مشتريان والگوبرداري؛
3 - چشم انداز فرايندها: خلق چشم انداز براي فرايندهاي آينده؛
4 - حل مساله: تشخيصبهبودهاي انفجاري و شناخت راه حل براي حالات مختلف تغيير؛
5 - برنامه ريزي: برنامه ريزي جامع براي بهبود فرايندها؛
6 - اجرا:  اجراي برنامه ريزي مهندسيمجدد؛ 7 - بهبود مستمر: بهبود مستمر فرايندها و انعكاس اندازه گيريعملكرد.

متدولوژي مهندسـي مجدد بارت(Barrett, 1994) :
 

1 - دوران نهفتگي: انتخاب اعضاي تيم، تشخيص بهترين فعاليت و تعريف نيازهاي فناوري اطلاعات؛
2 - تفكر هدفمند: تشخيص فرصتهاي بهبود و آلترناتيوهاي طراحي مجدد فرايندها؛
3 - كشفحقيقت: انتخاب روش اجرايي، انگيزش تيم و تعهد؛
4 - آزمايش و يادگيـري: شروعآزمايش با نمونه هاي اوليه فرايندهاي پيشنهاد شده.

متــدولوژي مهنــدسي مجددكتينـــــگر (kettinger, 1997) :
 

1 - چشـم انداز: استقـرار تعهد مديريت و چشمانداز؛ - كشف فرصتهاي مهندسي مجدد؛
- تشخيص اهرمهاي فناوري اطلاعات؛ - انتخابفرايندها براي طراحي مجدد.
2 - اقدامات اوليه: - اطلاع رساني به ذوالحقوقسازمان؛ - سازماندهي تيم مهندسي مجدد؛ - برنامه ريزي پروژه؛ - تشخيص مشتريان خارجيفرايند؛ - نيازسنجي؛ - تنظيم اهداف عملكرد.
3 - تشخيص: - مستندكردن فرايندهايموجود؛ - تجزيه و تحليل فرايندهاي مجدد.
4 - طراحي مجدد: - تشخيص و تجزيه تحليلفرايندهاي جديد؛ - نمونه اوليه و طراحي جزئيات فرايندهاي جديد؛ - طراحي ساختارمنابع انساني؛ - طـراحي و تجزيه تحليل سيستم هاي اطلاعاتي.
5 - نوسازي واحيا: - سازماندهي مجدد قواعد مربوط به منابع انساني؛ - اجراي مولفه هاي سيستم هاياطلاعاتي؛ - آموزش كاربران.
6 - ارزيابي: - ارزيابي عملكرد فرايندها؛ - برنامههاي بهبود مستمر.

متدولوژي مهندسي مجدد كوپرز و ليبرند(COOPERS LYBRAND ,1994) :
 

1 - تشخيـص: فرايندهاي فعلي مشخص مـــي شوند؛
2 - مدل كردن فرايندهاي جاري: با مدل كردن فرايندهاي جاري، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص مي شود؛
3 - انتخاب: آلترناتيوهاي موجود جهت طراحي آزمايـش شده و بهترين آنها انتخاب مـي گردد؛
4 - اجرا: فرايندهاي طراحي شده به اجرا گذاشته مي شوند.

متدولوژي مهندسي مجدد تگزاساينسترومنت:
 

1 - آماده سازي؛
2 - درك و تشخيص؛
3 - طراحي مجدد؛
4 - اجرا.

متدولوژي مهندسي مجدد راسمن (RUESSMANN,1994) :
 

1 - تعريف مساله وسازماندهي آن؛
2 - تجزيه و تحليل فرايند، تشخيص و طراحي مجدد؛
3 - اجرايفرايندهاي جديد طراحي شده.

متـدولـوژي مهندسـي مجـدد كنــدور (CONDORE) :
 

1 - توسعه چشم انداز كسب و كار و اهداف فرايند؛
2 - درك فرايندهاي موجود؛
3 - تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد؛
4 - تشخيص اهرمهاي تغيير (فناورياطلاعات)؛
5 - به كارگيري فرايندهاي جديد؛
6 - عملياتي كردن فرايندهايجديد؛
7 - ارزشيابي فرايندهاي جديد؛
8 - بهبود مستمر.

متدولوژي مهندسيمجدد ابلنسكي (OBOLENESKY, 1944) :
 

1 - بدانيد كه چه مي خواهيد: - درك نياز ودگرگون كردن؛ - تحليل ذينفعان كليدي و نيازهاي آنان؛ - چارچوبي براي موفقيت.
2 - برنامه ريزي كنيد: - رئوس برنامه پيشنهادي؛ - فرايند برنامه ريزي.
3 - اجراكنيـد: - تكنيك هاي فني؛ - تكنيـــك هاي فرهنگي.
4 - سنجـش و ارزيابي برنامهريزي دگرگوني: - كنترل و بازيابي عمليات: - كنترل نتايج.
5 - دستيابي به دگرگونيمداوم: - دگرگوني در خود دگرگوني؛ - كنترل نتايج. –

متدولوژي مهندسي مجدد علوي و يو (ALAVI YU, 1996) :
 

1 - آغاز: - انتخاب فرايندهايي كه بايد مهندسي مجدد شوند؛ - سازماندهي تيم مهندسي مجدد؛ - توسعه اهداف مهندسي مجدد.
2 - آناليز: - ارزيابيفرايندهاي موجود؛ - مستندكردن فرايندهاي موجود؛ - ايجاد مبنا براي بهبودهايبعدي.
3 - طراحي مجدد: - طراحي مجدد فرايندها.
4 - مطالعات آزمايشي: - نمونهاوليه.
5 - پياده سازي: - اجراي برنامه هاي مجدد.
الزامات و وجوه مشتركمهندسي مجدد: طبق نظر محققاني چون المشاري و زئيري در كليه متدولوژي هاي ارائه شدهمهندسي مجدد، وجوه مشتركي وجود داشته و الزامات آنها در جدول شماره يك مشخص شدهاست.

دلايل روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد
 

امروزه مهندسي مجدد به يكياز داغترين بحثهاي مديريتي تبديل شده است. كارشناسان، مهندسي مجدد را به عنوان كشتينجات براي سازمانهاي در حال نابودي و غـرق شدن مــــي دانند، اما به راستي چرامهندسي مجدد؟ علل روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد مي تواند وابسته به عواملخارجي يا عوامل داخلي سازمان باشد. در شكل 1 چگونگي ايجاد تغيير توسط مهندسي مجددرا در سازمان پرچالش امروزي مشاهده مي كنيد.
همان گونه كه در شكل 1 نيزمشهود است با ايجاد بهبود در فرايندها مي توان در كوتاه مدت سازمان را نجات داده وجايگاه نسبتاً قابل قبولي براي سازمان ايجاد كرد ولي اگر سازمان براي بلندمدت خوداهدافي دارد مي بايست جايگاه خود را به كلاس جهاني برساند و اين امر جز از طريقمهندسي مجدد فرايندها حاصل نخواهد شد.
حال به بررسي عوامل خارجي و داخلي ياپيشرانه هاي موثر در روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد و انتخاب آن به عنوان راهنجات سازمان، مي پردازيم.
الف - عوامل خارجي: با مشاهده سطح رقابت افزايشيدر بازارهاي جهاني نياز به نوآوري در سازمان بيشتر ملموس مي شود تا سازمان بتواندخدمات يا محصولات با استانداردهاي جهاني و قابل رقابت توليد كند.
بنابراين،افزايش دانش و همچنين هماهنگي بين فرايندهاي سازمان از بزرگترين چالشهاي سازمانهايامروزي به شمار مي رود. مهندسي مجدد مي تواند به عنوان ابزاري جهت بهبود شگرف درعملكرد به كار رود.
رشد فناوري اطلاعات نيز به عنوان يكي ديگر از عواملانتخاب مهندسي مجدد سازمانها به حساب مي آيد. اهميت فناوري اطلاعات امروزه به گونهاي است كه تقريباً هر وظيفه اي در سازمان به نحوي با آن سروكار خواهد داشت. رشدروزافزون فناوري اطلاعات به گونه اي است كه مي تواند به عنوان عاملي تسهيل كنندهجهت توسعه شكل جديد سازمان و معماري آن باشد.
تغييرات سريع فناوري اطلاعات،سازمانها را وادار مي كند تا به روز باشند و ارتباطات را سريعتر و مطلوبتر به انجامرسانند.
شرايط متغير و غيرقابل پيش بيني در محيط بازار، زندگي اجتماعي، امورفني و سازماني، تغييرات اقتصادي، مقررات و قواعد جديد از ديگر عوامل انتخاب مهندسيمجدد توسط سازمانها هستند.
به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه هاي خارجي انتخابمهندسي مجدد عبارتند از:
افزايش سطح رقابت در بازارهاي جهاني؛
تغييراتنياز مشتريان؛
افزايش سطح انتظارات مشتريان؛
پيشرفتهاي حاصل شده در فناورياطلاعات؛
محيط متغير و نامطمئن امروزي.
ب - عوامل داخلي: عوامل داخلي نيز ميتواند از علتهاي انتخاب مهندسي مجدد براي سازمانها به شمار روند. تغيير در استراتژيهاي سازمان مي تواند به عنوان عاملي جهت تحريك سازمانها در انتخاب مهندسي مجدد برايادامه مسير باشد. تغييرات در ساختار سازماني نيز ممكن است ضرورت ايجاد تغييرات درفرايندها را ملموس تر سازد.
يك مثال ديگر از عوامل داخلي مي تواند ضرورتساده سازي امور به شمار رود. ساده سازي مي تواند كاربرد در مواردي چون سطوح عملكردبهتر، زير ذره بين بردن موارد عدم كارايي و كاهش پيچيدگي داشته باشد. تغييراتموردنظر در فرايندها، روشها، مهارتها و رفتارها نيز مي توانند به عنوان عوامل داخليدر انتخاب مهندسي مجدد به شمار روند.
به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه هاي داخليمهندسي مجدد عبارتند از:
تغيير در استراتژي هاي سازمان؛
تغيير ساختارسازماني؛
ضرورت ساده سازي؛
تغيير در فرايندها، روشها، مهارتها ورفتارها.

استراتژي هاي سازمان
 

محققان نظرات متفاوتي را در خصوص توسعهاستراتژي در برنامه هاي مهندسي مجدد عنوان كرده اند.
تنگ در اين خصوص عقيده داردكه بسياري از سازمانها برنامه هاي مهندسي مجدد خود را به گونه اي سيستماتيك تنظيممي كنند تا ارتباط تنگاتنگي بين مهندسي مجدد و استراتژي ها وجود داشته باشد و بهواقع اين دو مقوله را بسيار به هم پيوسته مي داند.
از طرف ديگر اشميت معتقداست كه بين استراتژي ها و فرايندهاي سازمان ارتباط دوطرفه اي موجود است. وي اعتقاددارد كه نظريه سنتي «فرايندها، استراتژي ها را دنبال مـي كند از ريشه دچار اشكالاست زيرا استراتژي ها به وسيله فرايندها قابليت اجرا پيدا مي كنند و توسط شايستگيهاي كليدي، مزيت رقابتي در سازمان حاصل مي شود. بنابراين اين استراتژي ها هستند كهفرايندها را دنبال مي كنند و توسط فرايندهاي كليدي سازمان، قابليتهاي استراتژيكسازمان جهت تامين ارزش براي مشتري ظهور مي كند.
ادواردز، پپاردو ويسي بر اينعقيده اند كه شكاف بين فرموله كردن استراتژي و اجراي آن توسط مهندسي مجدد پر مي شودو مهندسي مجدد پلي بين فرموله كردن واجراي استراتژي است. به اين صورت كه معماريسازمان را به گونه اي تعريف مي كند كه سازمان به صورت شفاف تري روي نيازهاي مشتريانو شايستگيهاي كليدي تمركز كند. اين محققان تركيب و همسويي فرايندهاي سازمان راعاملي جهت حمايت از استراتژي هاي كسب و كار مي دانند.
گيبونز و باتاچريا ازديگر محققاني هستند كه در اين خصوص اظهار نظر كرده اند. طبق نظر ايشان استراتژي هاييك سازمان بر پايه شايستگيهاي كليدي آن سازمان و شايستگيهاي كليدي نيز برپايهفرايندهاي سازمان استوارند .
اين دو بر اين باورند كه فرايندها، هسته اصليسازمان هستند.

الگوبرداري
 

مطابق تعريف زئيري، الگوبرداري(BENCHMARKING) بهچيزي تلقي مي شود كه مي تواند به عنوان مبناي مقايسه يا استاندارد قرار گيرد. همچنين وي الگوبرداري را به عنوان محرك و عامــــلي جهت نائل شدن به موفقيتهــايرقابتي در اندازه هاي بزرگ مي داند.
زئيري الگوبرداري را چنين تعريـف مــيكند: اندازه گيري عملكرد كسب و كار در مقابل بهترين بهترينها از طريق تلاشهاي مستمردر مرور فرايندها، فعاليتها و روشها.
در هنگام اجراي فرايندها و فعاليتها،الگوبرداري با مشخص كردن شكافهاي منفي در عملكرد، زمينه را جهت اقدامات مناسب برايرفع آن و رساندن سطح عملكرد تا بهترين نوع خود فراهم مي سازد. زمينه هاي كاربردالگوبرداري در موارد بسياري در سازمانها همانند خدمات به مشتري، محصولات، حسابهايپرداختني، خريد و سيستم هاي اطلاعاتي كاربرد دارد.
برهمين مبنا، الگوبرداريفعاليتهاي وابسته به مهندسي مجدد را جهت اندازه گيري عملكرد و كيفيت و رسيدن بهسطوح بالا تشويق مي كند.
بسياري از محققان نيز به نقش پراهميت الگوبرداري دربرنامه هاي مهندسي دوباره اذعان دارند. داونپورت الگوبرداري را به عنوانتكنيكــيموثر براي تشخيص اهداف و انــدازه گيري فرايندها مي شناسد و معتقد است توسط آننوآوريهاي فرايندي بيشتر نمود پيدا مي كند.
زئيري معتقد است كه الگوبرداري ميتواند به سازمانها در خصوص تصميم گيريها پيرامون تغييرات و همچنين تشخيص سطحتغييرات (انقلابي يا تدريجي) كمك شاياني كند. همچنين وي الگوبرداري را به عنوانابزاري كه تغييرات و اولويت آنها را مشخص مي كند در نظر گرفته و سازمانهايي را كهبدون توجه به سطح تغيير و مقايسه و ارزيابي احتياجات و اندازه گيري عملكرد، درانجام پروژه هاي مهندسي مجدد شكست خورده اند را به عنوان شاهد مثال ميآورد.
هاريسون و پرات نيز براين اعتقادند كه فرايند ارزيابي ابتدا بايدبانظرخواهي از احتياجات مشتريان و سطح رضايت آنان صورت پذيرفته و سپس به مواردي چونفعاليتهاي فرايند جاري، جريانها و فناوريهاي حمايتي بپردازد. پس از آن با استفادهاز فرايند الگوبرداري اهداف بهبود از طريق تشخيص عملكرد و فعاليتهاي سازمانهايمشابه تنظيم مي شوند.

مديريت كيفيت جامع
 

امروزه هم مهندسي مجددو هم مديريت كيفيت جامع را روشهايي جهت بهبود در سازمانها مي دانند. اساس هردو روشبرپايه فرايندهاست و هردو نيز سازمان را درگير تغييرات مي كنند.
البته مديريتكيفيت جامع بيشتر روي بهبودهاي افزايشي و مستمر تكيه مي كند، آنچه در بين ژاپني هابه كايزن معروف است، در نقطه مقابل تاكيد برنامه هاي مهندسي مجدد روي نوآوري وتغييرات ريشه اي يا راديكالي است. مطالعات نشان مي دهد كه تلفيـق برنامــــه هايمهندسي مجدد با مديريت كيفيت جامع مي تواند موفقيت بيشتري براي سازمان به همراهداشته باشد.
حتي بعضي محققان تا آنجا پيش رفته اند كه تركيب مهندسي مجدد ومديريت كيفيت جامع را تضميني جهت بهبودهاي حاصل از پروژه مهندسي مجدد مي دانند ومعتقدند كه مديريت كيفيت جامع مي بايست داخل برنامــه هاي مهندسي مجدد تزريق شود،اين بدان معنا است كه تركيب بهبودهاي كوچك و كوتاه مدت با نوآوريهاي بلندمدت درقالب تغييرات مي تواند به موفقيت سازمان منجر شود.
از زاويه اي ديگر مي تواندرجه تغييرات سازماني و سطح انقلابي بودن را عاملي جهت تمايل پروژه تغيير به سمتمديريت كيفيت جامع يا مهندسي مجدد دانست. به عبارتي بهبودهاي راديكال به معنايمهندسي مجدد و بهبودهاي غيرراديكال، مديريت كيفيت جامع را به دنبال خواهد داشت. يكديدگاه ديگر براي تعيين درجه انقلابي بودن خود برنامه هاي مهندسي مجدد نيز سطح بنديقائل است. اما چگونه مي توان تشخيص داد كه آمادگي سازمان جهت انتخاب برنامه تغييربه كدامين طرف است؟ آيا بضاعت سازمان اين اجازه را مي دهد كه به صورت راديكالي وانقلابي با فرايندها برخورد كرده و تغييرات ريشه اي را در سازمان اعمال كند و يااينكه براي نجات سازمان مي بايست برنامه هاي تدريجي فرايندها و مديريت كيفيت جامعرا انتخاب كرد؟ روش زير مي تواند پاسخي جهت تعيين سطح انقلابي بودن برنامه هايمهندسي مجدد باشد. در اين روش با درنظرگرفتن امتياز حداكثر براي مهندسي مجددراديكالي و امتياز حداقل براي بهبودهاي مستمر، سطح وسطي درنظر گرفته مي شود كه حالتميانه اي براي طراحي فرايندهاست. در جدول شماره دو عوامل موثر سازماني در برنامههاي تغيير به تفكيك آمده است كه پس از دادن امتياز به هريك، ميانگين امتياز سازماندر اين خصوص به دست خواهد آمد.
اين ميانگين با درجه ريسك پذيري سازمان تركيبشده (جمع شده) و با تقسيم حاصل بر دو، سطح راديكالي تغيير به دست خواهد آمد و مشخصخواهد شد كه درجه تغييرات و سطح راديكالي بودن در مهندسي مجدد تا چه اندازه برايسازمان مجاز خواهد بود. در جدول شماره سه مقايسه اي كلي بين مهندسي مجدد و مديريتكيفيت جامع انجام گرفته است.

فناوري اطلاعات
 

امروزه كاربردفناوريهاي اطلاعاتي روز به روز در حال افزايش است. پيشرفتهاي حاصل شده در فناوريهايارتباطات و رايانه به كاركنان يك سازمان اين اجازه را مي دهد كه در حالي كه بيرونسازمان هستند، همچنان به سازمانشان متصل باشند و براي سازمان خود كار كنند. بهعبارتي بااستفاده از اين فناوريها، كم كم سازمانها به سمت مجازي شدن پيش ميروند.
نمونه اي از اين فناوريها عبارتند از: پست الكترونيك، ويدئو كنفرانس،فناوريهايي از قبيل طراحي به كمك رايانه، توليد به كمك رايانه و مهندسي به كمكرايانه. اين قبيل فناوريها باعث هماهنـگ سازي فعاليتهــا در سازمان ميشود.
مهندسي مجدد كسب و كار، روشي است كه به ايجاد تغيير در سازمان كمك وفرايندهاي جديد و شيوه هاي نوين انجام كار را به سازمان معرفي مي كند. بنابراين،جهت رسيدن به اين مقصود عناصر خاصي براي ايجاد تغييرات در سازمان مورد نياز خواهدبود كه اين عناصر به تسهيل كننده ها معروفند و در حكم ابزاري براي تغيير فرايندهاعمل مي كنند.
فناوري اطلاعات به ايجاد تغييرات در سازمانها كمك مي كند، آن همعمدتاً تغييراتي در ماهيت كار، ادغام وظايف سازماني و تبديل نيروهاي رقابتي. ازآنجا كه فناوري اطلاعات مي تواند در ايجاد تغييرات به مهندسي مجدد ياري برساند، ازاين رو مي توان آن را در حكم تسهيل كننده فرايند مهندسي مجدد كسب و كار تلقيكرد.

تغييرات و منابع انساني
 

همواره تغييرات در سازمانها، مقاومت سازمانيرا در پي خواهد داشت. فرهنگي كه در پس اين گونه رفتارها است تقريباً همواره نتيجهيك ساختار سلسله مراتبي و ترتيباتي است كه به اصطلاح براي تشويق سبك مديريتي دستورو كنترل و براي توقعـات كم و بيش آگاهانه بــه منظور ابراز واكنش ماشين گونه درسازمان به وجود مي آيد. چرا كه چنين سازمانهايي به ويژه براي از بين بردن امكاناشتباه انساني، خسارت، يا هرچيز ديگر طراحي مي شوند و همچنين تمايل به سركوب تماميامكان قوه تخيل انساني، ابتكار، قاطعيت، اختلاف عقيده، مسئوليت فردي يا كار گروهيواقعي را دارند.
يك متخصص طرح ريزي دراين باره مـــي گويد، شايد براي يك ناظرخارجي باوركردني نباشد كه كاركنان به منظور حفظ يك چنين وضع فرهنگي و ادامه زندگيكاري آن عملاً خواهند جنگيد و البته اين كار را انجام مي دهند. اين چيزي است كهآنان مي شناسند، يك بندر امن در يك عصر تاريك و طوفاني، پس چرا بايد خطر مسافرتدريايي به بنادر دور و ناشناخته را بپذيرند؟ چرا بايد بخواهند تغيير كنند؟ دو حالتمي تواند اين محافظه كاري لجوجانه و ترسناك را تقويت كند. البته يكي موفقيت است. دريك كسب و كاري كه به مدت كاملاً طولاني موفق بوده است، مديريت ارشد همواره مي توانداين كليشه قديمي را ارائه كند، تا نشكسته نيازي به تعمير ندارد«، كه ظاهراً سرسختيمديريت را نشان مي دهد حال آن كه اين عمل از روي بزدلي است. حالت دوم كه آن همبديهي است بازاري است كه به طور سنتي تحت حمايت قرار داشته است از قبيل دستگاههايخدمات عمومي كه زماني از اين حمايت بهره مند بودند.
در شركتي كه طرح ريزيدوباره در دستور كار قرار دارد مي بايست پوشش هاي تند و صريح به كار برد. دربارهچه؟ درباره دليل تغيير، درباره مقصودي كه براي رسيدن به آن سرگرم بسيج هستيم. درباره فرهنگ و رفتـــاري كه مي خواهيم و نمي خواهيم، درباره معيارها و هدفهايعملكردمان، در اين باره كه چگونه داريم برخلاف اين معيارها و هدفها عمـل مــي كنيم. در اين باره كه چرا اقداماتي انجام مي دهيم و اين اقدامات چقدر به مقصودمان كمك ميكند
رسال توسط کاربر محترم:ria1365